企业在发展过程中，由于受到本位思想的影响，内部智慧越发显现不足。在此情况下，选择以咨询为主要构成的智业服务成为必由之路。但经过权威统计，有70%的企业感觉咨询没有价值，15%的企业感觉价值不太明显，10%的企业感觉有一定价值，而只有5%的企业感觉咨询价值非常高，并表示愿意与咨询机构保持长期的战略性合作。为什么咨询价值无法得到认可呢？缘何？诚然这与咨询机构的能力有关，但另外一个方面在于企业的选择咨询服务的不正当是一个前提。如何确保选择成功呢？笔者根据多年应用咨询服务的企业经历、专业的咨询服务经验和对多达2000位企业家们的调研，给出“四明三看”的建议。希望藉此给予有意向选择咨询服务的企业家们以一定的指导：明确需求，用对咨询。

　　一明企业发展阶段看目标：企业到底需要咨询做什么呢？不见的是自己企业遇到了发展的障碍（或者自己认为是障碍，其实呢？可能是企业的发展或在企业发展生命周期中就需要经历的历程。），就一定需要咨询。根据企业发展的生命周期模型，我们可以看出，在企业发展的不同阶段，企业遇到的课题是不一样的：在企业发展的创始期，我们需要学习行业的标杆经验，所以需要的咨询更多是管理模式类的；在成长期，我们需要市场的拓展，需要的咨询是竞争战略和拓展策略类的；而在成熟期，我们需要的是内部创新、新业务单元的拓展规划和精益化管理类的；到了企业再兴阶段，我们需要的咨询就是诸如项目管理、执行力提升和企业文化类的咨询了，这是文化类型的咨询模式。

　　所以，企业需要咨询外脑的助力，首先需要自我评估企业的发展阶段，以避免用咨询不知道用什么类型的，或者不知道用来解决什么问题，这样的话，咨询真正价值的发挥能够被充分体现出来，真的是方向不对，一切大谬！

　　二明企业发展动因看需求：企业管理咨询的范围很宽广，但到底都需要具体的作业板块是什么呢？许多企业用了管理咨询，动不动是全面的内容，但最后感觉有部分的咨询内容可能不如自己企业现有的经营先进，或者给出的咨询内容和方法等是现实根本用不上的。在咨询业内，有许多的咨询公司甚至为显示自己的能力超强，或者给企业以长久的掌控力，故意给自己设定了“三份拿来就用、两份在企业努力后能够用得上，另一份则无论如何也用不了”的具体工作目标，缘何？其实其给予的东西就根本没有应用的基础条件或者根本不适合该企业。那企业到底需要什么样的具体咨询作业内容呢？笔者根据企业管理咨询项目的经验和多年咨询项目作业经验，归拢了如下的企业管理咨询应用矩阵，希望给企业家们一定的参考。

　　备注：

　　1、此处的职能管理，指企业经营的行政管理、成本管理、质量管理、系统集成管理和财务职能细分的审计监察管理等。

　　2、在企业已经进入到某发展阶段后，可能部分板块的管理层级尚处于下一级的管理层级，此时需要快速先补充完善，后再进行相应的管理咨询作业。也就是企业需要的管理咨询智慧从左到右依次是为基础和支撑的，是逐步提升的关系。

　　3、企业为促进自身业务的发展，可能需要考虑在完成该阶段的相应管理之后，提前半步进行下一阶段时期需求的管理咨询，但需要控制其执行的可行性；并在验证可以实施的前提下再予以导入。

　　三明项目转型蓝图看影响：任何一次的项目管理咨询都是通过项目的转型运作来带动或推动企业发展的，但如果对预期的目标不清晰都可能造成对管理咨询项目的成果内容无法评估的结局，这样付完了款可能最后得到的咨询成果无法达到企业原先的预期，或者之前根本没有预期，后来有了想法，回头再看咨询价值，这时候就会如同买东西，模模糊糊地跟风买了，结果却发现物非所值或者物无所用。那么如何解决该问题呢？此时我们需要自己回答如下的几个问题：

　　1、我的现状如何？有哪些问题可能需要解决？这些问题给我带来的影响是什么？如果这个问题回答不了，最聪明的做法就是先让咨询给自己进行诊断咨询，后再进行判断是否需要进行管理咨询具体的作业，当然在作业之前，让咨询公司给自己后续几个问题的回答后，自己作为参考再决策应是不错的选择。笔者就曾经这样服务过企业：2009年，笔者服务的某一家上市公司，在初期的合同内容是全案的管理咨询，但在笔者进行完诊断作业后，笔者发现该企业的管理和执行均已经达到了较高的水准，或者就笔者的能力所限，无法进行全新的优化，所以笔者建议该公司不再执行后续的合同内容，而是修改为将现有的管理智慧进行整理，形成员工执行手册和进行培训式的帮扶作业。后我们合作的非常好，也给予了企业实际实效的价值！后该企业后又找其他的咨询公司进行合作，均只是完成了现状的描述而已，所以感觉其中的价值很不到位。

　　2、我的预期是什么？也就是对选定合作项目运作后的状况，也就是专业术语的蓝图吧，要有一定的设想。该业务蓝图是否能够达到管理水平补短的功能？能否又有一定的先进性来带动其他职能板块的进步？这个度在什么位置？这些问题都思考清楚了，能够非常定量或者清晰定性的时候，我们才可以说应用管理咨询作业有明确的目标性。

　　3、项目的价值是什么？在明白项目蓝图预期的前提下，我们就可以非常清晰地评估项目的价值了。该项目的实施到底能够给企业带来什么？我如何评估？定性的和定量的又都是什么？在实现的过程中责任方和责任人又都分别是谁？时间节点我如何掌控？过程怎么监控？结果我如何考评？明白了这些，就能够给予我们如何进行项目转型的必要性和目标性就非常清晰了，根据该价值我们也知道如何同咨询公司进行价格的谈判了。同样的一个案子，同样的作业量，别人付出可能需要500万，但如果对自己的价值没有那么大，可能50万都是高的。这要以咨询项目对自己的价值来定。

　　4、我们如何达到期望状态？预期效果和价值进行确定后，我们就要看根据预期结果，进行详细的计划制定，内容包括咨询团队的资源匹配、预期目标达成的路线图、时间节点计划、双方的权利责任和义务，可能的偏差及不久措施等。这些都需要考虑清楚并明确出来。许多的企业在使用咨询作业的过程中，仅仅规定应该在多少时间内完成什么作业，达到什么结果，而对该路径图却有关注，结果呢？只有结果要求，而无过程管理，结果导致了最后质量的难以掌控，咨询价值也就无法保证了。

　　四明项目执行要素看效果：上述内容全部清晰后，要让自己切实地感受到咨询项目的价值，我们还需要在咨询公司的帮助下做好执行，这一方面是验证咨询成果的可用性，更是检验其的成效性的实践性依据。笔者因为出身于企业的经营实操，一贯的方式是，而且做专业咨询后也坚持的原则也是：以实操帮扶给予企业实实在在的价值落地。所以在此也强烈建议企业在项目选项、目标明确、实施路线清晰之后，必须需要咨询公司进行后续的帮扶，哪怕费用高一些。该帮扶的内容包括：员工心态培训、项目管理资源匹配、具体的执行考核方案，甚至部分的员工不良情绪的障碍解决，和积极性如何调动等。这些从理念到行为、从知识到技能的提升和转移，才是企业需要咨询服务的最终价值。有了这些，项目执行的效果性也就自然得到了。

　　有了上述的四明，对于选择咨询服务机构也就非常清晰了，非常清晰了我们要选择什么样的咨询服务机构，选择什么样的具体的咨询作业团队，选择什么样的咨询项目管理人员。那具体如何实施呢？我们需要：

　　一看咨询服务机构的匹配性：看咨询机构的什么呢？

　　1、看咨询服务机构的专业聚焦：该专业聚焦不是指有无对行业内企业的相同作业板块的服务经验，如果是这样，则在现实中企业可能会遇到这样的咨询服务机构：拿着原来的报告改个企业名字就给成果套用上了。这样的咨询如果企业还奉为神明的话，那你永远也超越不了该咨询机构原服务过的企业的管理水平了，因为你用的东西是别人几年前就用过的东西了，会沦落到邯郸学步的结局的。那看什么呢？主要是看专业能力，该专业能力的构成主要为有无该专业的服务经验，有无具体的工作方法论和理论基础，这些方法论和理论基础有无实践性的案例。有了这些就能够该咨询机构有能力服务自己的企业。

　　2、看咨询服务机构的管理智库：最好的选择是选择的咨询公司有过该行业企业的服务经验，但可能的服务板块不是自己需要的额服务板块内容。缘何？我们只为证明该机构了解自己企业所在行业的基础知识和对企业的快速了解即可。这样做既避免了咨询公司的偷工减料，拿别人的东西滥竽充数，同时可以让咨询拿自己的专业来给自己的企业提供切实的作业，这样效果才能保证；同时其对项目内容必须进行细心思考，这样才可能带来创造性的思维和智慧；另就是他们熟悉行业，能够快速推动项目的进展，这样企业早点时间应用成果，这样更能早点受益。

　　3、看咨询服务机构的本土经验：有许多的老板动不动找国际咨询公司，认为这样才代表了自己企业的水平超越一流，岂不知如果自己的企业做的是本土市场，充其量在行业内也就排在三五名，找国际性的咨询公司，他们熟悉本土企业吗？他们给我们企业带来的性价比就一定高吗？虽然笔者也服务过国际化的公司，而在笔者进行咨询作业的过程中也和许多的国际性咨询公司的人员合作过，但我后仔细思考，我发现部分的国际性咨询公司所有的智慧内容，和本土咨询没有什么两样，也就那么多的管理咨询工具，但他们因为挂着国际化的品牌，所以价格一定要高出三五倍，甚至十多倍。所以在此我强烈建议企业老板们，我们要“只选对的，不选贵的！”

　　4、看咨询服务机构的服务方式：为什么用过咨询服务的企业，有70%或者以上的都感觉不出咨询的实际价值呢？主要的原因在于咨询服务机构的咨询服务方式，如果是只是进行项目作业和成果的输出，而没有具体的帮扶实施，那么效果真的很难保证。缘何？因为这些咨询服务机构的人员缺少企业实际运营实操的经验，有的只是理论和工具，对企业想当然，所以其也不愿意进行实操帮扶；甚至于在作业的过程中，其也要求保留独立作业的习惯，为什么要独立作业？因为其不想让你看到他们在过程之中的磨洋工，和过程中不作业，在成果提交前的一两天进行加班加点而以报告的花拳绣腿而获得你的报告会中的签字认可。

　　5、看咨询服务机构的组织保障：现实中有许多的咨询公司就那么三两个人也同时服务多家企业，所以其要求独立作业以能同时进行其它的创收；有的咨询机构为了自己多挣钱和管理的简单化，就将项目直接报给某个合伙人，咨询团队的组建可能由该合伙人临时拉郎配地组合。在这些情况下，在没有专职人员作业、人员不专心作业的情况下，怎么能够保障项目效果的有效性呢？在笔者之前的咨询服务作业中，非常强调所有的项目咨询人员全部和客户进行对应式的现场作业，也就是营销咨询的办公就在企业的营销部，人力资源咨询的办公就在企业的人力资源部；而且全部作业由咨询顾问和企业人员共同完成，这样确保咨询作业的专职、专心，而且作业过程验证了你的专业，所以笔者在之前的所有咨询服务过程中，一直保持着最高的客户评价、最高的续单率。现在做了管理咨询公司的管理者，要给企业真实的价值服务，也必须继续保持该作业风格和方式。

　　二看咨询服务团队搭配：机构选了，那只是总体的保障因素，具体的咨询作业还是要看具体作业团队的。该团队的建设我们要遵守创业团队搭建模型，只有紧密合作、专业背景、性格搭配、年龄搭配，甚至性别搭配，还有咨询经验的搭配均较为合理的咨询服务团队才能够真正发挥他们的智力资源和潜力。专业背景匹配能够具有专业的能力服务于企业，能够快速地读懂企业；性格搭配能确保其成果是团队的集体智慧，而不是个别人的知识；年龄搭配和性别搭配是为了更好的沟通，事不辩不明，只有良好的沟通才能对咨询的智慧进行深度挖潜；甚至还要有咨询经验和企业经验的搭配，只有这样才能从经验的基础上确保项目成果的适用性和实用性，才能是知识、经验和理论的高度综合。

　　三看咨询服务团队领导者：火车跑得快，关键需要车头带。机构和团队都进行选择好后，还有重要的一点就是看这个咨询服务团队的管理者了。如果这个人而缺乏专业能力、缺乏沟通能力、缺乏管理项目的运作能力、缺乏培训能力、缺乏工作的激情，很难想象一个做不了专业板块的人，如何能够领导团队做好项目？一个没有管理能力的人，如何能够激发团队的作战能力，而提供有价值的咨询服务呢？所以在此建议企业家们要对咨询团队的负责人进行如下六个标准的评估：有无鹰的敏锐洞察，能够对企业的深层次需求进行洞察；有无狼的领导作风，带动咨询服务团队进行集体作业；有无狮的作战风格，勇于破解企业发展难题；有无牛的吃苦精神，对咨询项目进行精心研究；有无豹的反应速度，能够专心尽职地快速提交成果而不是拖延时间；有无猴的聪明伶俐，知识面和经验均较为丰富能够给企业带来专业知识、专业技能和专业理论结合的成果。有了这些之后，我们还要加上一条，那就是这个人的道德品质，如果这个人的德行很差，价值观和企业的价值观差异较大，相信其带领下的团队能够给予的价值是会打折扣的。如何看呢？在此笔者简单地给出如下的“察人七术”：醉之以酒而观其性、期之以事而观其信、临之以利而观其廉、间之以是非而观其志、穷之于辞辩而观其变、咨之以计谋而观其识、告之于祸难而观其勇 。当然因为时间的问题，我们不可能仔细辨别，也只能根据主观进行辨别了。

　　最后，热切地期望，本文能够给有意向应用咨询服务的企业家们以一定的指导意义和一定的思考！对于有意向于其它智业服务的企业家们以一定的借鉴！

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